Growth marketing: che cos’è e come si costruisce un sistema di crescita misurabile

Solo la terza è quella utile a un’impresa strutturata.

Questo articolo tratta il growth marketing come un sistema di decisione sotto incertezza: che cosa è, su quali numeri si regge davvero, perché il modello nato nelle grandi piattaforme non si trasferisce alla lettera a un’azienda italiana, e che cosa resta invece pienamente applicabile.

In sintesi

Indice

Growth marketing: che cos’è, in una definizione operativa

Il growth marketing è l’applicazione del metodo sperimentale alle leve di crescita di un’azienda: acquisizione di nuovi contatti, conversione in clienti, valore e durata della relazione.

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Le leve su cui agisce sono tre e vanno trattate separatamente, perché hanno tempi e responsabili diversi: l’acquisizione di nuovi contatti, di cui parliamo in modo esteso nella nostra guida alla lead generation; la conversione, cioè la quota di contatti che diventa opportunità e poi cliente, trattata in come aumentare il tasso di conversione; il valore della relazione nel tempo, che si osserva con la cohort analysis e presuppone che in azienda sia chiara la differenza fra lead e prospect.

La differenza rispetto al marketing tradizionale non sta negli strumenti, che sono gli stessi, ma nella forma della decisione. In un piano classico si decide che cosa fare e poi si verifica se è andata bene. Nel growth marketing si decide prima che cosa si considera «andata bene», e solo dopo si esegue.

È una differenza che sembra formale e invece cambia tutto, perché rende possibile fermarsi. Un piano senza criterio di fallimento non si interrompe mai: si rinvia la valutazione, si cambia il modo di leggere i numeri, si aggiunge budget per «dare tempo» all’iniziativa. Il growth marketing esiste per togliere quella libertà a chi decide.

Growth marketing e growth hacking non sono sinonimi

Nel linguaggio corrente le due espressioni vengono usate come equivalenti, ma indicano oggetti diversi. Il growth hacking nasce nel mondo delle startup e descrive soprattutto la ricerca di scorciatoie di crescita a basso costo, spesso legate al prodotto e a una figura specifica. Abbiamo dedicato un contenuto a quel ruolo e a che cosa fa concretamente in azienda: chi è il growth hacker e di che cosa si occupa.

Il growth marketing è più ampio e meno spettacolare: non cerca la singola leva che moltiplica i numeri, costruisce un processo ripetibile che produce decisioni migliori nel tempo. In un’impresa con un ciclo di vendita lungo, un gruppo d’acquisto articolato e un fatturato da difendere, è la versione sensata delle due.

Growth marketing e performance marketing: due piani diversi

Il performance marketing riguarda l’esecuzione misurabile della spesa pubblicitaria: quanto costa un risultato, come si ottimizza, come si legge il ritorno. Il growth marketing lo contiene, ma arriva prima e dopo: prima, perché decide quali leve meritano budget; dopo, perché valuta l’effetto sul valore del cliente e non sul costo del clic.

Detto in modo pratico: il performance marketing risponde alla domanda «questa campagna sta funzionando?», il growth marketing alla domanda «questa è la cosa giusta su cui stiamo spendendo?». Sono entrambe legittime, ma richiedono dati e orizzonti diversi, come succede anche fra micro-conversioni e risultati economici.

Che cosa rende un metodo un sistema e non una tattica

Un sistema di growth marketing ha quattro componenti osservabili dall’esterno. Se ne manca anche una sola, quello che resta è un elenco di attività con un nome inglese.

• Un inventario di ipotesi scritte in forma verificabile, con una stima dell’impatto atteso.
• Un criterio di priorità esplicito, che spiega perché un’ipotesi viene provata prima di un’altra.
• Una metrica di business per ciascuna ipotesi, dichiarata prima dell’esecuzione.
• Una regola di chiusura, cioè la data e la soglia oltre le quali l’iniziativa viene interrotta.

Le prime tre si trovano quasi ovunque, almeno in forma embrionale. La quarta quasi mai: è la componente che distingue il growth marketing dal piano marketing di sempre, ed è anche la più scomoda da introdurre, perché obbliga a dichiarare in anticipo quando si avrà avuto torto.

Il dato che il growth marketing racconta poco: quasi tutto fallisce

Chi parla di crescita per esperimenti raramente dichiara la quota di esperimenti che funziona. È invece il numero più importante del metodo, perché determina quante prove servono per ottenere un risultato e quindi quanto va dimensionato il programma.

I dati pubblicati da chi fa sperimentazione su larga scala sono concordi e piuttosto severi.

Che cosa implica questa base per chi pianifica

Se chi dispone dei dati migliori del mondo sbaglia otto volte su dieci, un piano di crescita costruito sull’ipotesi che tutte le iniziative funzionino non è ottimista: è scritto male. La conseguenza operativa è immediata e riguarda il modo in cui si presenta il budget alla direzione.

Un piano corretto dichiara che una parte delle iniziative non produrrà nulla, indica quale parte e spiega come quella spesa verrà recuperata in conoscenza. È lo stesso ragionamento che applichiamo quando parliamo di allocazione del budget marketing e di quanto investire in pubblicità: la domanda non è quanto spendere, è come si distribuisce il rischio.

Vale la pena guardare anche il rovescio della medaglia, perché è la ragione economica per cui questo metodo esiste. Nel 2012 un dipendente Microsoft propose una modifica al modo in cui Bing mostrava i titoli degli annunci. La proposta rimase ferma per oltre sei mesi perché valutata di bassa priorità. Quando un ingegnere la provò comunque, il test mostrò un aumento dei ricavi del 12%, stimato in oltre cento milioni di dollari l’anno nei soli Stati Uniti, senza peggioramenti sulle metriche di esperienza utente.

Le due storie vanno lette insieme. Il valore del metodo non sta nel singolo esperimento riuscito: sta nel fatto che il costo di scoprire di avere torto diventa molto più basso del costo di avere torto per anni.

Perché il modello delle grandi piattaforme non si copia alla lettera

La letteratura sul growth marketing viene quasi tutta da aziende con caratteristiche molto particolari: traffico nell’ordine dei milioni di visite, un prodotto digitale modificabile in ore, e un costo marginale per esperimento che tende a zero una volta costruita l’infrastruttura.

Microsoft, Amazon, Booking.com, Facebook e Google eseguono ciascuna più di diecimila esperimenti controllati l’anno. Su Bing, già nel 2013, erano attivi in media oltre duecento esperimenti nello stesso giorno. In Booking.com circa tre quarti dei dipendenti delle funzioni centrali partecipano all’attività sperimentale.

Il costo marginale di un esperimento non è zero fuori dalle piattaforme

In un’azienda che vende servizi o prodotti con un ciclo commerciale, ogni prova consuma risorse non ripetibili: tempo dei commerciali, credibilità presso una lista di contatti finita, budget pubblicitario, e soprattutto attenzione del mercato di riferimento. Provare dieci messaggi diversi sullo stesso pubblico ristretto non è gratis, perché il pubblico li vede tutti.

Chi fa growth marketing in questo contesto deve quindi fare meno prove, non di più, e sceglierle meglio. La stessa logica di capienza che descriviamo per il lead nurturing verso i contatti non ancora pronti vale per gli esperimenti: il vincolo non è quante idee hai, è quante ne puoi permettere al mercato.

La potenza statistica è il vincolo vero

C’è un secondo limite, meno discusso e più stringente. Con i volumi tipici di una media impresa italiana, la differenza minima che un test riesce a rilevare in modo affidabile è molto più grande della differenza che si discute nelle riunioni mensili.

La ricerca di Randall Lewis e Justin Rao sui ritorni della pubblicità lo mostra in modo netto: nei venticinque esperimenti randomizzati che hanno analizzato, per distinguere un ritorno del 10% da un ritorno nullo la campagna mediana avrebbe dovuto essere sessantuno volte più grande. Abbiamo già usato questo risultato per spiegare perché il tasso di conversione non si confronta con una media di settore.

Lo stesso vale per il dimensionamento a monte: il numero di contatti che un trimestre può realisticamente produrre si ricava dal calcolo a ritroso dal fatturato obiettivo, e i costi di riferimento per settore sono quelli che pubblichiamo nel costo medio per lead in Italia.

La conseguenza per il growth marketing è scomoda ma chiara: nella maggior parte delle imprese italiane un test A/B su una variazione del 2% non è misurabile. Dichiararlo riuscito significa leggere rumore.

Growth marketing con volumi bassi: poche scommesse grandi

Se non si può misurare il piccolo, si deve provare il grande. Non variazioni di colore di un pulsante, ma cambiamenti che spostano un numero di almeno il venti o trenta per cento: una proposta diversa, un segmento nuovo, un prezzo diverso, un canale nuovo, un processo commerciale diverso a valle del contatto.

È il motivo per cui, nelle imprese che seguiamo, il growth marketing produce più valore sulla proposta di valore e sul processo di costruzione del funnel di acquisizione che sull’ottimizzazione delle creatività.

In Italia il growth marketing si ferma prima: manca l’infrastruttura di misura

Quando un progetto di growth marketing si blocca in un’azienda italiana, la causa quasi mai è la mancanza di idee. È che non esiste il collegamento fra ciò che si fa e ciò che succede dopo.

Business intelligence e analisi dei dati: la distanza fra grandi imprese e PMI

I dati degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano presentati nel 2026 descrivono una frattura netta. Le tecnologie di integrazione dei dati sono adottate dal 93% delle grandi imprese e dal 27% delle PMI; la business intelligence dall’87% contro il 20%; un analista dedicato esiste nel 73% delle grandi imprese e nel 33% delle PMI; la formazione sugli strumenti di analisi raggiunge il 57% contro il 25%.

Il dato più significativo, però, riguarda le grandi imprese: il 66% produce report e cruscotti, ma solo il 38% ha una strategia dei dati formalizzata. Avere i numeri e avere un metodo per usarli sono due cose distinte, e la seconda è più rara della prima.

CRM e intelligenza artificiale nelle imprese italiane

La rilevazione Istat sulle imprese e le tecnologie dell’informazione del 2025 completa il quadro. Il CRM è usato dal 21,1% delle piccole e medie imprese contro il 56,5% delle grandi. L’analisi dei dati è salita al 42,7% delle imprese con almeno dieci addetti, dal 26,6% di due anni prima, ma resta al 41,9% fra le PMI contro l’83,6% delle grandi. L’intelligenza artificiale è usata dal 16,4% delle imprese e, fra chi la adotta, nel 33,1% dei casi in marketing e vendite.

Senza CRM, l’esito commerciale di un contatto non torna indietro al marketing. Senza quel ritorno, qualunque programma di growth marketing è costretto a misurarsi su ciò che vede, cioè clic, moduli compilati e costi per lead, che sono micro-conversioni e non risultati.

Senza catena del dato si ottimizzano surrogati

È il meccanismo della surrogazione descritto nella letteratura contabile: quando una misura sostituisce l’obiettivo, le persone ottimizzano la misura. Un programma di growth marketing misurato sul numero di lead produrrà più lead, non più clienti, ed è esattamente il problema che affrontiamo quando parliamo di lead che non convertono e di contatti non in target.

Il modo più rapido per capire a che punto è l’azienda è una lettura strutturata di ciò che già esiste: un audit delle campagne pubblicitarie digitali e una revisione di come vengono letti i report dicono in poche ore se il collegamento con il dato commerciale esiste davvero.

Prima di avviare un programma di crescita per esperimenti conviene quindi verificare che esistano tre collegamenti: dalla campagna al contatto, dal contatto all’opportunità, dall’opportunità al margine. Il primo lo risolvono il tracciamento delle conversioni e il contratto dati fra CRM e campagne; il secondo richiede disciplina commerciale; il terzo richiede che qualcuno in azienda sia autorizzato a vedere i margini.

Il growth marketing si governa come un portafoglio, non come una lista

Se la maggior parte delle ipotesi fallisce, la domanda giusta non è quale iniziativa scegliere, ma come distribuire il budget fra iniziative con profili di rischio diversi. È un problema di portafoglio.

La ripartizione che usiamo con le aziende strutturate distingue tre classi, ciascuna con una quota di budget, un orizzonte e una regola di chiusura diversi.

Nella pratica, in un’azienda italiana strutturata il presidio comprende quasi sempre la ricerca a pagamento sulla domanda esplicita, il retargeting e la rapidità di ricontatto, cioè lo speed to lead; l’estensione riguarda canali adiacenti come LinkedIn Ads per il B2B o la lead generation su TikTok, oppure il passaggio da campagne di ricerca a Performance Max; l’esplorazione tocca i piani più lenti, come la creazione di domanda, il posizionamento di marca e la visibilità del brand nelle risposte dei motori generativi.

Perché le quote vanno fissate prima e non dopo

Nella pratica le tre classi non competono ad armi pari. Il presidio ha risultati visibili ogni mese, l’esplorazione no: quando il trimestre va male, è sempre l’esplorazione a essere tagliata, indipendentemente dal suo valore atteso. È la stessa asimmetria che descriviamo a proposito della divisione del budget fra costruzione della marca e raccolta della domanda.

Per questo la quota di esplorazione va scritta in euro e non in percentuale, con una data di revisione e un responsabile unico. Una percentuale si riduce da sola quando il budget totale scende; una cifra in euro obbliga a una decisione esplicita.

Il ciclo del growth marketing in cinque passaggi

Il metodo è semplice da descrivere e difficile da rispettare, perché ogni passaggio toglie a qualcuno la possibilità di interpretare i risultati a posteriori.

1. Scrivere l’ipotesi in forma falsificabile. Non «proviamo LinkedIn», ma «se portiamo l’offerta X ai responsabili acquisti di aziende fra 50 e 250 addetti, otteniamo almeno N richieste qualificate in novanta giorni a un costo per opportunità inferiore a Y». Un’ipotesi che non può essere smentita non è un’ipotesi, è un desiderio.
2. Dichiarare prima la metrica e la soglia. Una sola metrica principale, scelta il più vicino possibile al fatturato, e un valore numerico che separa il successo dal fallimento. La soglia va scritta nel documento di avvio, non ricavata dai risultati.
3. Dimensionare la prova. Prima di partire si stima quanti contatti o quante settimane servono perché la differenza attesa sia distinguibile dal rumore. Il punto di partenza per la stima sono i dati di mercato italiani che raccogliamo nelle statistiche sulla lead generation. Se il calcolo dice che non lo sarà, l’ipotesi va riformulata su un effetto più grande oppure accantonata: eseguirla comunque produce solo un numero che nessuno saprà leggere.
4. Chiudere con un verdetto. Alla data stabilita l’ipotesi riceve una delle tre etichette possibili: confermata, smentita, non concludente. La terza è legittima e va distinta dalla seconda, perché indica un problema di misura e non di sostanza.
5. Capitalizzare l’apprendimento. Ogni verdetto entra in un registro consultabile che riporta ipotesi, soglia, esito e decisione presa. È la parte che quasi nessuno fa e l’unica che rende il growth marketing cumulativo invece che ciclico.

Le metriche del growth marketing: quali reggono e quali ingannano

La scelta delle metriche è il punto in cui la maggior parte dei programmi di growth marketing si guasta, perché le misure più comode da raccogliere sono anche le meno informative.

Una metrica principale, scelta vicino al fatturato

Ogni iniziativa deve avere una sola metrica principale. Non perché le altre non contino, ma perché con più metriche contemporaneamente si trova sempre quella che è migliorata, e il verdetto smette di essere possibile.

La scelta si fa a monte, decidendo quali indicatori l’azienda considera di governo: il quadro completo è in che cosa sono i KPI e quali scegliere e nella selezione dei KPI di marketing che contano per la direzione.

La metrica principale va scelta il più vicino possibile al margine compatibilmente con la lunghezza del ciclo di vendita. In un ciclo di trenta giorni può essere il numero di opportunità aperte; in un ciclo di sei mesi è ragionevole fermarsi agli appuntamenti qualificati, dichiarando però che si tratta di un indicatore anticipatore e non del risultato. La selezione degli indicatori segue gli stessi criteri che descriviamo per i KPI essenziali di un marketing manager e per i KPI che misurano davvero l’advertising.

Perché il growth marketing non si misura sulle micro-conversioni

Clic, visualizzazioni, iscrizioni e tempo sulla pagina sono utili per diagnosticare, non per decidere. Un’iniziativa che aumenta i moduli compilati e peggiora la qualità dei contatti produce più lavoro e meno margine, e nei cruscotti appare come un successo.

È per questo che nel growth marketing la metrica di volume va sempre accompagnata da una metrica di qualità, come i KPI della qualità dei lead o il costo per lead qualificato, e non dal costo per lead grezzo.

Serve inoltre dichiarare in anticipo quanto tempo è ragionevole aspettare prima di leggere un esito: su questo abbiamo messo per iscritto i nostri tempi attesi per vedere risultati da una campagna, e il modo in cui un dato diventa una decisione lo trattiamo in che cosa significa davvero insight nel marketing.

Il tasso di apprendimento è la metrica di governo del sistema

C’è un indicatore che misura la salute del sistema invece che del singolo esperimento: quante ipotesi, in un trimestre, sono state chiuse con un verdetto. Non quante ne sono state lanciate.

Un’azienda che apre dodici iniziative e ne chiude tre non ha un programma di growth marketing: ha dodici attività aperte. Un’azienda che ne apre quattro e le chiude tutte e quattro, anche con tre esiti negativi, ha imparato quattro cose e può riallocare il budget.

Sei indicatori per governare il growth marketing

Questi sei indicatori non misurano le campagne, misurano il sistema. Le soglie sono soglie di prudenza operativa adottate da CULT adv sui progetti che seguiamo, non benchmark di mercato.

Per gli indicatori economici veri e propri restano validi gli strumenti abituali: la formula del ROI, il costo di acquisizione cliente e la pipeline velocity, insieme al calcolatore di CPL e CPA e al calcolatore del ROI.

Chi fa growth marketing in un’azienda strutturata

La domanda organizzativa arriva sempre subito dopo quella di metodo, e di solito nella forma sbagliata: «dobbiamo assumere un growth manager?».

Il growth team non è un reparto in più

Il growth marketing attraversa marketing, vendite e, dove esiste, prodotto. Metterlo dentro un reparto significa limitarlo alle leve di quel reparto, cioè quasi sempre alle campagne. Nelle aziende dove funziona, è un modo di lavorare con tre ruoli minimi: chi scrive e prioritizza le ipotesi, chi le esegue, chi certifica il dato.

Il terzo ruolo è quello che manca più spesso ed è il più importante: senza una persona che garantisce che il numero su cui si decide sia lo stesso per tutti, ogni verdetto diventa negoziabile.

Il ruolo del marketing manager

Al marketing manager non serve diventare un analista. Gli serve presidiare tre cose: che ogni iniziativa abbia una soglia scritta prima, che le date di chiusura vengano rispettate, e che il registro degli esiti resti leggibile a distanza di un anno. È lavoro di governo, non di esecuzione, e somiglia molto a quello che serve per la costruzione di una strategia digitale coerente.

Quando conviene portare il growth marketing all’esterno

Un partner esterno porta due cose che dall’interno sono difficili: il confronto con decine di casi su mercati diversi e l’indipendenza di giudizio su iniziative che qualcuno in azienda ha proposto. Ha però bisogno di accesso ai dati a valle, altrimenti ricade nelle metriche di piattaforma.

È il modello con cui lavoriamo nei progetti di lead generation B2B e di digital strategy, e il perimetro è lo stesso di una consulenza di digital marketing quando include il governo del dato. Chi preferisce costruire la competenza in casa può partire dalla formazione marketing per il team interno.

Abbiamo trattato i criteri di scelta e di governo di questa collaborazione nel marketing in outsourcing per le PMI e nelle condizioni per esternalizzare il marketing, oltre che nel brief da dare a un’agenzia.

L’errore statistico che annulla un programma di crescita

Esiste un modo preciso di sbagliare che trasforma un programma rigoroso in un generatore di conclusioni false, ed è talmente diffuso da avere un nome.

Fermare il test quando il risultato piace

La ricerca di Ron Berman, Christophe Van den Bulte, Leonid Pekelis e Aisling Scott ha analizzato oltre 2.100 esperimenti condotti nel 2014 da quasi mille account su una piattaforma di test, per un totale di 76.215 osservazioni giornaliere. Il 57% degli operatori controllava i risultati ogni giorno e interrompeva il test appena raggiungeva il 90% di significatività, prima della durata pianificata di quattro o cinque settimane.

L’effetto è quantificato: senza quella pratica, circa il 30% dei test dichiarati significativi sarebbe comunque un falso positivo; con quella pratica la quota sale al 42%. Nello stesso campione il miglioramento medio osservato era dell’11%, ma il 76% degli esperimenti produceva un miglioramento inferiore al 2%.

Che cosa fare invece

La contromisura non è statistica, è organizzativa: la durata e la soglia si scrivono prima dell’avvio e non si guardano i risultati intermedi se non per verificare che il test stia girando correttamente. Chi decide di interrompere in anticipo deve motivarlo per iscritto, e quel test va etichettato come non concludente, non come riuscito.

Lo stesso vale per gli interventi su cui si testa più spesso: la coerenza fra annuncio e pagina, cioè il message match, e gli errori ricorrenti nelle landing page.

Vale anche per i test sulle pagine: le cautele che descriviamo a proposito dei test A/B sulle landing page sono la stessa regola applicata a un caso specifico.

Otto errori comuni nel growth marketing

Sono gli otto che troviamo più spesso quando prendiamo in mano un programma di crescita già avviato. I primi tre non hanno nulla a che fare con gli strumenti.

• Nessuna soglia scritta prima. Senza un valore numerico dichiarato in anticipo, il risultato viene interpretato a posteriori e nessuna iniziativa viene mai chiusa.
• Troppe iniziative aperte in parallelo. Oltre una certa soglia non si riesce più a chiuderle, e il programma diventa un elenco di cose in corso.
• Misurare sul lead invece che sull’opportunità. Produce volume e peggiora la qualità: la contromisura è un modello di lead scoring e una revisione di come migliorare la qualità dei lead.
• Interrompere il test appena il risultato piace. È la pratica che porta la quota di falsi positivi dal 30% al 42% nei dati di Berman e colleghi.
• Testare variazioni troppo piccole per i propri volumi. Un effetto del 2% non è rilevabile nella maggior parte delle imprese italiane: provarlo genera un numero che non significa nulla.
• Non registrare gli esiti negativi. Un’ipotesi smentita e non registrata verrà riproposta entro diciotto mesi, di solito da una persona diversa.
• Chiamare growth marketing l’ottimizzazione delle campagne. È una parte del lavoro, non il perimetro: per quella esistono strumenti dedicati come l’audit di Google Ads e l’audit di Meta Ads, mentre il metodo serve soprattutto su offerta, segmento e processo commerciale.
• Tagliare per primo il budget di esplorazione. È sempre la voce con i risultati meno visibili nel trimestre, e per questo va protetta con una cifra in euro e un responsabile.

Checklist: è davvero un sistema?

Dodici domande a risposta secca. Se più di quattro risposte sono negative, il programma non è ancora un sistema e conviene partire dalla catena del dato prima che dalle idee; per il presidio commerciale resta il riferimento la nostra pagina agenzia di lead generation, e per la parte di conversione quella dedicata alla conversion rate optimization.

• Esiste un inventario scritto delle ipotesi aperte, con l’impatto atteso di ciascuna?
• Ogni ipotesi ha una sola metrica principale dichiarata prima dell’avvio?
• Per ogni ipotesi è scritta una soglia numerica che separa successo e fallimento?
• Per ogni ipotesi è fissata una data di chiusura?
• La durata dei test viene decisa prima e rispettata?
• Esiste un registro consultabile degli esiti, compresi quelli negativi?
• La quota di budget destinata all’esplorazione è espressa in euro e non in percentuale?
• Il dato commerciale a valle del contatto torna al marketing in modo automatico?
• Le opportunità nel CRM riportano la sorgente della campagna in almeno l’80% dei casi?
• Esiste una persona che certifica il dato su cui si decide?
• Le iniziative che non hanno raggiunto la soglia sono state effettivamente interrotte?
• Il piano regge anche nello scenario in cui quattro iniziative su cinque non producono nulla?

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Fonti e riferimenti

FAQ sul growth marketing

Che cos’è il growth marketing?

Il growth marketing è un metodo che tratta le iniziative di acquisizione, conversione e ritenzione come ipotesi da verificare invece che come attività da eseguire. Ogni iniziativa ha una metrica di business dichiarata prima dell’avvio, una soglia che separa il successo dal fallimento e una data in cui viene chiusa con un verdetto. L’obiettivo non è trovare la singola tattica vincente, è costruire un processo che produca decisioni migliori nel tempo.

Che differenza c’è fra growth marketing e growth hacking?

Il growth hacking nasce nel mondo delle startup e indica soprattutto la ricerca di scorciatoie di crescita rapide e a basso costo, spesso legate al prodotto. Il growth marketing è più ampio: comprende acquisizione, conversione e valore del cliente nel tempo, e si fonda su un processo ripetibile di ipotesi, soglie e verdetti. Per un’impresa strutturata con un ciclo di vendita lungo, il secondo è l’approccio adatto.

Quanti esperimenti funzionano davvero?

Secondo i dati pubblicati da Kohavi e Thomke sulla Harvard Business Review nel 2017, su Google e Bing la quota di esperimenti con esito positivo si colloca fra il 10% e il 20%, mentre in Microsoft circa un terzo sono efficaci, un terzo neutri e un terzo producono effetti negativi. Un piano di crescita che presuppone il successo di tutte le iniziative è dimensionato male.

Serve molto traffico per fare growth marketing?

Serve per il modello delle grandi piattaforme, che eseguono oltre diecimila esperimenti l’anno su variazioni piccole. Con i volumi tipici di un’impresa italiana quelle variazioni non sono distinguibili dal rumore. La versione applicabile consiste in poche prove su cambiamenti grandi, con soglie dichiarate prima e misura sul risultato commerciale.

Quali metriche usare in un programma di crescita?

Una sola metrica principale per ogni iniziativa, scelta il più vicino possibile al margine compatibilmente con la lunghezza del ciclo di vendita, sempre accompagnata da una metrica di qualità del contatto. A livello di sistema conviene monitorare il tasso di apprendimento, cioè la quota di ipotesi chiuse con un verdetto nel trimestre, senza però trasformarlo in un obiettivo personale.

Si può affidare a un’agenzia?

Sì, a due condizioni. La prima è che l’agenzia abbia accesso ai dati a valle del contatto, altrimenti potrà misurare solo metriche di piattaforma. La seconda è che il criterio di successo di ogni iniziativa sia concordato per iscritto prima dell’avvio: senza quello, la valutazione del lavoro diventa una discussione di opinioni.

Growth marketing: da elenco di iniziative a sistema di decisione

Il growth marketing non promette che la crescita diventi prevedibile. Promette una cosa diversa e più utile: che l’azienda sappia, alla fine di ogni trimestre, quali delle sue scommesse hanno funzionato e perché, invece di sapere soltanto come è andato il fatturato.

Per arrivarci servono tre cose, nell’ordine. Una catena del dato che colleghi campagna, contatto, opportunità e margine. Un portafoglio di iniziative con quote di budget decise prima. E la disciplina di chiudere ciò che non ha raggiunto la soglia, anche quando l’idea era di qualcuno con un ruolo importante.

È un lavoro di governo più che di esecuzione, e si misura su un orizzonte di trimestri. Chi cerca una scorciatoia troverà tattiche; chi cerca crescita misurabile troverà un metodo.

In CULT adv progettiamo e governiamo sistemi di acquisizione misurabili per aziende strutturate, dalla catena del dato alla gestione del portafoglio di iniziative. Parla con noi del tuo piano di crescita.