5 Forze di Porter
Tra i modelli più usati per lo studio dell’ambiente esterno di un’azienda nel marketing, è impossibile non citare il modello delle 5 Forze di Porter.
Si parla di “Forze”, perché sono fattori esterni che possono impattare sulla strategia dell’impresa. Tra queste ci sono concorrenti, clienti e fornitori. L’impatto che possono avere è naturalmente diverso ma da alcuni dei fattori l’impresa potrebbe essere totalmente dipendente.
L’ambiente descritto da Porter è circoscritto a quello in cui l’impresa opera. In questo senso, tutti gli elementi che vengono inseriti nello schema fanno riferimento al settore a cui l’azienda appartiene.
Modello delle 5 forze di Porter
Vediamo ora tutte le 5 forze di Porter.
Suppliers (Fornitori)
I fornitori sono fondamentali per l’impresa, perché garantiscono il costante afflusso di risorse per le sue attività. Devono essere considerati nelle 5 forze per due ragioni. La prima è che potrebbero avere molto potere contrattuale sull’azienda: se le risorse disponibili sono poche e se non esistono nel mercato alternative, l’azienda potrebbe essere costretta ad acquistare i fattori produttivi a prezzi bassi.
I cosiddetti “switching cost“, in altre parole il costo dell’eventuale cambio di fornitore, potrebbero essere molto alti.
Un altro fattore da considerare è l’integrazione o la possibilità di integrarsi a monte, vale a dire l’internalizzazione dell’approvvigionamento delle materie prime. L’azienda infatti potrebbe decidere di acquisire l’azienda fornitrice oppure di avviare un’impresa dedicata all’approvvigionamento.
Prodotti sostitutivi
I prodotti sostitutivi sono naturalmente una minaccia all’attività dell’impresa, se disponibili. La fungibilità di questi beni e quindi l’intercambiabilità può comportare, nel caso di un aumento di prezzi da parte dell’impresa, che il consumatore decida di acquistare l’alternativa.
Si parla di elasticità incrociata quando invece ci sono prodotti che appartengono ad altri settori ma che hanno le stesse funzionalità, che potrebbero comunque fissare un prezzo al tetto di mercato, pur non appartenendo allo stesso contesto in cui l’impresa opera.
Buyers (Clienti)
I clienti possono far mettere in competizione diversi produttori, richiedendo più servizi o qualità maggiore. Hanno ancor più potere se acquistano prodotti standard in grandi volumi, poiché per l’azienda la marginalità è bassa, ma per il cliente comporta bassi switching cost. Non dimentichiamo che è dal cliente che deriva la redditività di un’impresa e in quanto tale rappresenta una delle forze più impattanti in questo modello.
Potenziali entranti
Quando si fa riferimento a un mercato ma anche ad un settore, ci sono concorrenti già presenti ma anche potenziali entranti. Le imprese che vogliono entrare in nuovo mercato, con una nuova attività o un nuovo prodotto, devono valutare le barriere all’ingresso che potrebbero presentarsi. Ci sono diverse tipologie:
– Barriere legali: quando si vuole entrare in un nuovo mercato, soprattutto se in un altro Paese o in un altro continente possono esistere delle barriere legali che impediscono l’ingresso; tra queste ad esempio la commercializzazione di particolari prodotti all’interno di una determinata area.
– Barriere competitive (commerciali): un mercato affollato e stagnante potrebbe rappresentare una forte barriera all’ingresso perché, sebbene l’azienda possa entrarvi, i profitti potrebbero essere erosi dalla concorrenza troppo elevata. Altre barriere competitive sono rappresentate da: economie di scala delle altre imprese già presenti, dalla , dai requisiti di capitale e dall’impossibilità di accedere ai canali distributivi.
Prima di entrare in un mercato ci sono inoltre da considerare anche i costi irrecuperabili (sunk costs) e le barriere all’uscita (exit cost), che potrebbero costringere l’impresa a rimanere nel mercato dopo esservi entrata tagliando i costi.
Concorrenza
Gli elementi da valutare nella concorrenza sono diversi.
In primo luogo il numero di concorrenti: quante sono le imprese già operanti nel mercato di riferimento?
In secondo luogo la differenziazione e la segmentazione al suo interno. Il mercato come è ripartito tra le imprese che vi operano? Come si differenziano i prodotti che offrono?
Un altro fattore molto importante da tenere in considerazione è la presenza di gruppi strategici. Essi sono cluster di aziende che condividono strategie similari in diversi ambiti: linee di prodotto, ambito geografico, livello di integrazione o il tipo di distribuzione.
Perché è utile come Framework per il tuo business
Individuare dei modelli per analizzare l’impresa e il mercato in cui opera è una delle esigenze principali per coloro che lavorano nel marketing. Esistono diversi framework che fanno riferimento sia all’ambiente interno e alle risorse dell’impresa (come il Business Model Canva) sia esterno.
I modelli relativi all’ambiente esterno sono diversi. Tra questi, ad esempio, troviamo anche la PEST, che però è legata principalmente al contesto in cui l’azienda si trova a operare e non prende in considerazione le forze che agiscono “direttamente” sull’impresa.
Questi modelli vengono utilizzati per diverse ragioni.
- Hanno scopo analitico, quindi sono destinate all’analisi del contesto e del mercato in cui l’azienda si trova ad operare.
- Si occupano di prevedere, fare forecasting, per capire se dall’ambiente esterno potrebbero derivare minacce o opportunità.
- Esaminare la concorrenza, sempre intesa come ‘forze’ che possono minacciare i risultati dell’impresa e quindi la sua redditività. Il modello di Porter infatti viene definito anche “Modello della concorrenza allargata”.
- Può essere utilizzato anche per valutare una strategia di business. Ad esempio, un’azienda potrebbe scegliere, per un suo nuovo prodotto (ma anche per un nuovo brand), tra una strategia di differenziazione o di leadership di costo. Confrontando le strategie sul modello delle 5 forze è possibile metterle sullo stesso piano e capire quali elementi potrebbero avvantaggiare l’una o l’altra scelta.
Esempio del modello “le 5 forze di Porter”
Vediamo ora un esempio del modello delle 5 forze di Porter sul brand Tesla.
- Barriere all’ingresso: economie di scala, brand identity, necessità di capitali, accesso alla distribuzione. Nel settore automotive proprio a causa di queste barriere difficilmente una nuova impresa potrebbe entrarvi ma per quanto riguarda invece il settore delle auto elettriche bisogna considerare che ‘nuovi entranti’ potrebbero essere tutte le imprese che hanno sviluppando e stanno sviluppando auto elettriche o ibride. La minaccia quindi da questo tipo di nuovi entranti è importante.
- Fornitori: Tesla produce internamente alcune componenti per le proprie auto. è quindi integrata in parte a monte. Ha una partnership molto forte con Panasonic per la produzione degli altri componenti.
- Clienti: da questa forza dipendono interamente i ricavi di Tesla. In quanto tali hanno un bargaining power elevato. Gli switching cost per i clienti di Tesla sono bassi ma dobbiamo anche considerare che i prodotti sostitutivi non sono molti, e questo fatto limita il potere contrattuale. Un ultimo fattore da tenere in considerazione sono i volumi di vendita bassi.
- Prodotti sostitutivi: non sono presenti molti prodotti sostitutivi ma sono in aumento, considerando il passaggio all’elettrico di molte case automobilistiche. Facendo riferimento ad altri settori si possono considerare le biciclette, i treni ad alta velocità o comunque il trasporto pubblico ed eventualmente il car sharing o il noleggio, che vengono considerati beni surrogati.
- Concorrenza: il numero delle imprese presenti nel settore è limitato ma la concorrenza è molto forte. A causa dei bassi switching cost, le imprese devono fronteggiare un’alta competitività anche, ad esempio, nelle campagne di marketing.
Conclusioni
Il modello delle 5 forze di Porter, sebbene sia ancora uno dei modelli più utilizzati per l’analisi della concorrenza allargata del settore, viene considerato eccessivamente statico. Per questo motivo è stato ideato successivamente il modello della value net. Esso non considera più unicamente le 5 forze prese singolarmente ma anche le interazioni tra i 5 fattori, che possono essere competitive ma anche collaborative (transactions e interactions).
